Сверх­эф­фек­тив­ные ме­не­дже­ры со­би­ра­ют во­круг себя та­лант­ли­вых про­фес­си­о­на­лов, и уме­ние про­во­дить про­дук­тив­ные со­ве­ща­ния — один из их глав­ных на­вы­ков. За год в США про­во­дят­ся 11 млрд ра­бо­чих со­ве­ща­ний, и мно­гие из них не при­но­сят ни­ка­кой поль­зы; ущерб от этих неэф­фек­тив­ных встреч оце­ни­ва­ет­ся в 37 млрд дол­ла­ров еже­год­но. Плохо про­ве­ден­ное со­ве­ща­ние на­прав­ля­ет энер­гию со­труд­ни­ков не в то русло, за­став­ля­ет их впу­стую тра­тить ра­бо­чее время и при­во­дит к сни­же­нию про­дук­тив­но­сти.

Илон Маск под­хо­дит к про­ве­де­нию со­ве­ща­ний так же, как и ко всему, что он де­ла­ет. В ос­но­ве его стиля про­ве­де­ния со­ве­ща­ний лежат че­ты­ре сле­ду­ю­щих пра­ви­ла:

1. Требуй, чтобы все были подготовлены

Нет смыс­ла на­зна­чать со­ве­ща­ние, если не все его участ­ни­ки дос­ко­наль­но знают свое дело и пол­но­стью го­то­вы от­ве­чать за свою сферу от­вет­ствен­но­сти. Люди долж­ны за­ра­нее го­то­вить­ся к встре­че, а не про­сто сле­до­вать на­ме­чен­но­му гра­фи­ку со­ве­ща­ний. Когда со­ве­ща­ние ведет че­ло­век та­ко­го мас­шта­ба, как Илон Маск, ред­кий со­труд­ник риск­нет явить­ся на него, не сде­лав до­маш­нее за­да­ние и не бу­дучи го­то­вым от­ве­тить на любой во­прос по своей теме.

2. Своди все к основным фактам

Илон Маск по­сто­ян­но го­во­рит об «ос­нов­ных прин­ци­пах». Это озна­ча­ет, что он по­ла­га­ет­ся на ба­зо­вые ис­ти­ны и факты, а не на срав­не­ния с тем, что уже было сде­ла­но. Когда Маск про­во­дит со­ве­ща­ние, он ожи­да­ет, что его ко­ман­да разо­бьет тему на мо­ле­ку­ляр­ные факты, а затем пред­ста­вит их в ло­ги­че­ской по­сле­до­ва­тель­но­сти. Маск не толь­ко тре­бу­ет от своей ко­ман­ды мыс­лить нестан­дарт­но, он за­став­ля­ет их про­из­во­дить де­кон­струк­цию су­ще­ству­ю­щих стан­дар­тов и по­ни­мать, как они устро­е­ны.

Вот что на­пи­са­но о Маске в жур­на­ле GQ: «Ли­дер­ские ка­че­ства Илона Маска, его спо­соб­ность мо­ти­ви­ро­вать и вдох­нов­лять ра­бо­та­ю­щих на него людей ос­но­вы­ва­ют­ся ис­клю­чи­тель­но на его эру­ди­ции. Эта эру­ди­ция — зна­ние мил­ли­о­нов про­чи­тан­ных фак­тов — со­зда­ет сво­е­го рода ха­риз­му, ту труд­но объ­яс­ни­мую силу, ко­то­рая при­тя­ги­ва­ет людей и ведет их за собой».

3. Не выпускай из виду конечную цель

На пути к успе­ху может встре­тить­ся много неудач, и если члены твоей ко­ман­ды по­те­ря­ли из виду ко­неч­ную цель, они могут утра­тить веру в свои силы.

SpaceX три­жды про­ва­ли­ла за­пуск ра­ке­ты Falcon 1, и все участ­ни­ки этого про­ек­та пе­ре­ста­ли ве­рить в успех пред­при­я­тия. Ре­ак­ция же Маска была сле­ду­ю­щей: «Скажу за себя — я ни­ко­гда не сдам­ся, и го­во­ря ни­ко­гда, я имею в виду ни­ко­гда».

Его непо­ко­ле­би­мая ре­ши­мость по­двиг­ла ко­ман­ду на поиск новых ре­ше­ний. Один из со­труд­ни­ков SpaceX так про­ком­мен­ти­ро­вал за­яв­ле­ние Маска: «Думаю, после этих слов боль­шин­ство из нас по­сле­до­ва­ли бы за ним в ад, на­ма­зав­шись сред­ством от за­га­ра. Это было самое впе­чат­ля­ю­щее про­яв­ле­ние ли­дер­ских ка­честв, какое я видел в своей жизни. За счи­тан­ные мгно­ве­ния мы пе­ре­шли от уны­ния и чув­ства без­на­деж­но­сти к ки­пу­чей де­я­тель­но­сти, все пе­ре­ста­ли огля­ды­вать­ся в про­шлое и дви­ну­лись даль­ше».

4. Не требуй от других больше, чем делаешь сам

«Как бы ты ни вка­лы­вал, кто-то дру­гой будет вка­лы­вать еще боль­ше». Это фраза зву­ча­ла на всех со­ве­ща­ни­ях в SpaceX, мо­ти­ви­руя со­труд­ни­ков на новые тру­до­вые по­дви­ги.

А вот что го­во­рит один из ра­бот­ни­ков ком­па­нии Tesla: «Если по вашей оцен­ке на вы­пол­не­ние за­да­ния тре­бу­ет­ся год, Илон по­тре­бу­ет сде­лать его за неде­лю». Уро­вень ожи­да­ний Маска может на­во­дить тре­пет на его со­труд­ни­ков, од­на­ко они знают, что он сам ра­бо­та­ет с тем же усер­ди­ем, ко­то­ро­го тре­бу­ет от своих людей.

Предостережение

Мно­гие ме­не­дже­ры по­ла­га­ют, что не нужно все­гда и во всем сле­до­вать энер­гич­но­му и по­стро­ен­но­му на куль­те лич­но­сти стилю Маска, в ко­то­ром он про­во­дит ра­бо­чие со­ве­ща­ния и во­об­ще ру­ко­во­дит сво­и­ми ком­па­ни­я­ми.

Вы мо­же­те по­вы­сить эф­фек­тив­ность ра­бо­чих со­ве­ща­ний, взяв на во­ору­же­ние один или два прин­ци­па, ис­поль­зу­е­мых Мас­ком, од­на­ко если бу­де­те слепо ко­пи­ро­вать его ме­то­ди­ку, по­след­ствия этого могут ока­зать­ся пла­чев­ны­ми.

Рик Уо­рц­ман, ис­пол­ни­тель­ный ди­рек­тор школы биз­не­са при уни­вер­си­те­те Клер­монт-Гр­э­ду­эйт, на­пи­сал в Fortune, что прак­ти­ку­е­мый Мас­ком мик­ро­ме­недж­мент и от­кры­тое пре­не­бре­же­ние лич­ны­ми ин­те­ре­са­ми со­труд­ни­ков ре­гу­ляр­но при­во­дит к тому, что его люди пе­ре­го­ра­ют на ра­бо­те.

Уо­рц­ман ссы­ла­ет­ся на ис­сле­до­ва­ние, по­ка­зы­ва­ю­щее, что со­труд­ни­ки ком­па­ний с вы­со­ким уров­нем до­ве­рия к пер­со­на­лу ра­бо­та­ют на 19% эф­фек­тив­нее тех, кто тру­дит­ся в ком­па­ни­ях с низ­ким уров­нем до­ве­рия к пер­со­на­лу (таких, как фирмы Маска), и го­во­рит, что у людей «долж­на быть сво­бо­да в ра­бо­те над про­ек­та­ми, ко­то­рые они для себя вы­бра­ли».

Совещания должны повышать производительность труда

Ли­дер­ский стиль Маска пре­крас­но ха­рак­те­ри­зу­ет его вы­ска­зы­ва­ние:

«Со­ве­ща­ние про­ис­хо­дят, когда люди не за­ня­ты своим делом».

Оче­вид­но, он так на­стой­чи­во тре­бу­ет от своих со­труд­ни­ков при­хо­дить на со­ве­ща­ния тща­тель­но под­го­тов­лен­ны­ми, чтобы с мак­си­маль­ной эф­фек­тив­но­стью про­во­дить те ра­бо­чие встре­чи, из­бе­жать ко­то­рых невоз­мож­но. По дан­ным CBS MoneyWatch, 73% про­фес­си­о­на­лов го­во­рят, что за­ни­ма­ют­ся на со­ве­ща­ни­ях по­сто­рон­ни­ми ве­ща­ми, а 39% при­зна­лись, что за­сы­па­ли на ра­бо­чих встре­чах.

Чтобы та­ко­го не про­ис­хо­ди­ло в вашей ком­па­нии, при­ме­няй­те ме­то­ди­ки Илона Маска для по­лу­че­ния мак­си­маль­но эф­фек­тив­ной от­да­чи от каж­до­го из ваших со­труд­ни­ков и ком­пен­си­руй­те свою тре­бо­ва­тель­ность более че­ло­веч­ным сти­лем ме­недж­мен­та.

Ско­рее всего, это при­ве­дет к тому, что ваши со­ве­ща­ния будут мак­си­маль­но про­дук­тив­ны­ми, ин­но­ва­ци­он­ны­ми и ин­те­рес­ны­ми.